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17. März 2009

Was Chefs ohne Chefqualitäten anrichten

Wie und warum Mitarbeiter zur inneren Kündigung getrieben werden – Fehlende Führungsqualitäten

Die Zahlen sind erschreckend hoch, und das seit vielen Jahren: Weit über die Hälfte der Arbeitnehmer ist unzufrieden. Demotiviert machen sie nur noch Dienst nach Vorschrift. Es liegt oft an Chefs ohne Chefqualitäten, wenn Mitarbeiter innerlich kündigen, sagt der Unternehmungsberater und Personaltrainer Dr. Friedrich Assländer, der mit Pater Anselm Grün das Programm „Führen und geführt werden“ im Haus Benedikt in Würzburg leitet. Ein Gespräch über fehlende Führungsqualitäten, Orientierung, Ethik und Gerechtigkeit in Unternehmen, über die Rolle der Gewerkschaften und zu viele Sicherheiten bei Arbeitnehmern.

Frage: Weshalb sind Chefs der Grund für die große Unzufriedenheit bei den Arbeitnehmern?

Friedrich Assländer: Weil viele Chefs nur wenig Führungsqualitäten haben. Bei der Beförderung oder der Besetzung von Führungspositionen wird häufig nur auf die fachlichen Qualifikation Wert gelegt. Nach Führungsfähigkeiten wird dagegen kaum gefragt.

Fehlende Führungsqualitäten führen immer zu inneren Kündigungen?

Assländer: Das Phänomen ist seit vielen Jahren bekannt. Innerliche Kündigungen geschehen allerdings nicht von heute auf morgen; es ist eine schleichende Entwicklung. Sie sind fast immer die Folge von Verletzungen, tatsächlichen oder vermeintlichen. Die vermeintlichen Verletzungen kommen durch zu großes Anspruchsdenken bei Mitarbeitern; die tatsächlichen durch Führungskräfte, die nicht sehen, was sie durch ihr Verhalten auslösen.

Welche Fähigkeiten muss eine Führungskraft haben?

Assländer: Vor allem soziale Kompetenz. Es ist erschreckend, bei wie vielen Führungskräften diese wichtigen persönlichen Fähigkeiten fehlen; beispielsweise die Fähigkeit des Zuhörens oder der Umgang mit Gefühlen. Das zeigt sich zum Beispiel auch darin, wenn Chefs den Mitarbeiter nicht ausreden lassen.

Zuhören setzt aber voraus, dass Chef und Arbeitnehmer miteinander reden.

Assländer: Es war lange nicht selbstverständlich, dass Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern ein Führungsgespräch führen. Das musste zum Beispiel im öffentlichen Dienst erst institutionalisiert werden. Mitarbeitergespräche sollten sowohl regelmäßig als auch situativ geführt werden, also immer dann, wenn es etwas zu bereden gibt. Ebenso sollten Zielvereinbarungsgespräche mehrmals im Jahr nachgearbeitet werden, um abzuklären, was von den Vereinbarungen bereits umgesetzt ist, und um zu erkennen, in welchen Bereichen noch etwas fehlt. Doch dies ist nur möglich, wenn Führungskräfte sehen, was ihre Mitarbeiter leisten.

Gehören Respekt, Anerkennung oder Höflichkeit nicht ebenfalls zur sozialen Kompetenz?

Assländer: Sicher, ich nenne das den achtsamen Umgang miteinander. Für mich als Unternehmensberater ist immer ein Indiz, wie Vorgesetzte über ihre Mitarbeiter reden. Wenn dies geringschätzig ist, dann weiß ich sofort, welcher Tonfall, welches Betriebsklima in diesem Unternehmen vorherrscht. Soziale Kompetenz heißt aber nicht, dass Mitarbeiter mit Samthandschuhen angefasst werden. Zu einem achtsamen, respektvollen Umgang kann auch Strenge gehören, Klarheit in der Leistungsanforderung, sachliche Kritik. Und es gehört auch das Danken dazu, wenn jemand etwas für mich getan hat. Das bewegt sehr, sehr viel.

Sollten künftige Führungskräfte also zunächst erst einmal lernen, wie sie Mitarbeiter führen?

Assländer: Das wäre der erste wichtige Schritt auf dem Weg zu einem sozial kompetenten Vorgesetzten. Coaching ist eine gute Methode, an sich selbst zu arbeiten und Führungsqualitäten zu entwickeln. Dazu gehört auch die Frage nach der ethischen beziehungsweise spirituellen Ausrichtung des Unternehmens: Gibt es eine? Wenn ja, wie wird sie praktiziert? Steht sie nur auf dem Papier? Wie weit leben wir das vor, was wir von anderen erwarten? Eine ethische Orientierung, die von oben nach unten gelebt wird, gibt den Mitarbeitern Sicherheit. So entsteht eine Vertrauensbasis. Das hat mit Würde zu tun, mit Wertschätzung, mit Rücksichtnahme, Gerechtigkeit. Es geht darum Menschen und ihre Bedürfnisse zu sehen und darauf einzugehen. Dann kann auch Leistung gefordert werden, und die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter innerlich kündigen, ist in solchen Unternehmen deutlich geringer.

Gibt es eine Bereitschaft von Führungskräften, zu besseren Chefs zu werden und sich trainieren zu lassen?

Assländer: Im Haus Benedikt in Würzburg bemerken wir zurzeit eine stark wachsende Nachfrage von Führungskräften, die diesen Willen haben, sich persönlich weiterzuentwickeln, weit mehr als noch vor einem Jahr. Diese Führungskräfte suchen bei uns die spirituelle Dimension, den Blick auf das größere Ganze, und fragen sich: Stehe ich im Mittelpunkt und drehe mich nur um mein kleines Ego? Oder kann ich mich davon lösen und erkennen, was die anderen brauchen? Bin ich vernetzt mit den anderen? Diese Schritte sind wichtig, denn wir müssen lernen: Die Evolution folgt nicht dem darwinschen Prinzip, dass der Stärkere den Kleineren frisst. Vielmehr beruht Evolution auf gegenseitiger Unterstützung, dem „Biotop-Prinzip“. Jeder sieht und hilft dem anderen.

Somit kann es auch am Mitarbeiter selbst liegen, wenn er unzufrieden ist?

Assländer: Allerdings. Die erste Ursache für innere Kündigungen sind Führungskräfte, die zweite liegt in der Person des Mitarbeiters selbst. Es ist eine Frage der inneren Haltung. Es gibt erfreulicherweise immer noch einen großen Anteil von Menschen, die engagiert dabei sind, auch wenn am Arbeitsplatz nicht alles optimal ist. Und es gibt einen sehr hohen Prozentsatz von Menschen, die sich gerne engagieren würden, wenn man sie anders behandeln würde. Und es gibt die dritte Gruppe von Arbeitnehmern, die sich einfach daran gewöhnt hat, ein schlaues Leben zu führen . . .

. . . und deshalb innerlich kündigt?

Assländer: Arbeitnehmern geht es manchmal auch zu gut. Sie können sich erlauben, ob aus Frust oder aus Bequemlichkeit, Schlendrian zu machen oder krank zu feiern, alles nach dem Motto: Meine Lohnfortzahlung läuft ja. Diese Sicherheiten hat nur ein privilegierter Teil der Beschäftigen. Es gibt eine wachsende Anzahl von Leuten, etwa freie Mitarbeiter oder Personen mit Zeitverträgen, die wenig Sicherheiten haben und oft auch schlechter bezahlt werden.

Sie kritisieren das Sozialsystem? Wie könnte Gerechtigkeit entstehen?

Assländer: Es ist sicher gut, wenn es Sicherheiten gibt. Aber zu viel Sicherheit ist schädlich, verleitet zur Trägheit. Die Gewerkschaften müssten ihre Aufgabe neu definieren, um ihre ethische Legitimation als Lobby der Schwachen wiederzuerlangen. Denn wer heute durch Tarifverträge unkündbar und abgesichert ist, gehört nicht zu den sozial Schwachen. Aber die Besitzenden, auch die „Arbeitsplatzbesitzer“, das zeigt die Geschichte, geben ihre Vorteile nicht kampflos auf. Und es ist primitiv von den Gewerkschaften, sich auf das Ritual neuer Lohnforderungen zu beschränken. Das wachsende soziale Ungleichgewicht in Deutschland erfordert kreative Lösungen.

Zu viel Sicherheit kann also demotivierend für Arbeitnehmer sein?

Assländer: Manchmal wird ein hohes Maß an Schutz gewährt für Menschen, die wenig Leistung bringen. Daraus ist über die Jahre ein sehr hohes Anspruchsdenken bei vielen Arbeitnehmern entstanden. Sie kommen nicht zur Arbeit mit der Haltung: Was will ich heute leisten? Sondern: Was wird mir geboten? Und dieses Verhalten, manchmal geht es auch mit Selbstüberschätzung einher, ist nicht zuletzt durch die Gewerkschaften geschürt worden. Bei denen, die unkündbar sind, bleibt es ohne Konsequenzen, wenn ihre Leistungswilligkeit zurückgeht, wenn sie sich sozusagen selbst pensionieren bei vollen Bezügen.

Was raten Sie unzufriedenen und demotivierten Mitarbeitern?

Assländer: Sie sollten sich fragen, ob sie wirklich glücklich sind. Viele haben sich eingerichtet und leben ihr eigentliches Leben außerhalb des Arbeitsplatzes. Würde es da nicht lohnen sich zu überlegen: Was kann ich in meine Arbeit gestaltend einbringen, dass sie mir wieder Freude macht? Dass das, was ich tue, sinnvoll ist? Das muss nicht die Arbeit an sich sein, das kann soziales Engagement sein, etwa der gute Umgang mit den Kollegen, Zivilcourage. Es ist wichtig, nach links und rechts zu schauen und sich zu fragen: Was kann ich dazu beitragen, dass es allen Beteiligten besser geht? Hilfreich ist auch zu sehen, dass Vorgesetzte keine Götter, nicht vollkommen sind, sondern Defizite haben. Mitarbeiter sollten ihnen Fehler verzeihen, nicht gleich resignieren. Es lohnt, nicht so schnell aufzugeben.

Im Blickpunkt

Engagement Index 2008 Nach dem Mitte Januar veröffentlichten „Engagement Index 2008“ des Potsdamer Beratungsunternehmens Gallup hat in Deutschland jeder fünfte Arbeitnehmer innerlich gekündigt. Die große Mehrzahl von 67 Prozent macht lediglich Dienst nach Vorschrift. Der Kreis der wirklich engagierten Mitarbeiter ist der Umfrage zufolge (es wurden 2000 Arbeitnehmer befragt) sehr klein: 13 Prozent.

Das Gespräch führte Christine Jeske